p12
이 책은 넷플릭스의 성장 과정을 추억하며 쓴게 아니다. 사업 환경이 놀라운 속도로 변화하는 오늘날, 높은 성과를 내는 조직문화를 구축하려면 어떻게 해야 하는가를 안내하는 것이 핵심이다. 그 대표적인 사례가 넷플릭스일 뿐이다. 스타트업에서 대기업까지, 그리고 단위가 크든 작든 모든 직급의 리더를 대상으로 쓴 책이다. 모든 리더는 새로운 시장 수요를 예상하고, 놀라운 기회를 포착하며, 새로운 기술을 물고 늘어지는 능력을 갖춰야 한다. 그러지 않으면 경쟁자가 더 빨리 혁신할 것이다.
p13
그렇다면 넷플릭스는 잘하기만 했을까? 알다시피, 어떤 기업도 그럴 순 없다. 우리는 수차례 발을 헛디뎠으며 그중 일부는 아마 당신도 알고 있을 것이다. 도전 과제를 획기적으로 풀어나갈 ‘아하!’의 순간은 그리 많지 않았다. 오히려 점진적으로 적응하며 그 안에서 새로운 방식을 만들어갔다. ‘새로운 것을 시도하기 -> 실수하기 -> 처음부터 다시 하기 -> 좋은 결과 내기’가 그것이다. 그런 경험이 쌓이면서 넷플릭스는 적응력을 높이고 최고의 성과를 도출하는 독특한 문화를 창조했다. 물론 쉽지 않았다. 하지만 우리는 꾸준히, 끈기를 가지고 한 걸음씩 내디뎠다. 회사가 원하는 핵심 행동 양식을 직원들에게 심어주고, 그런 행동을 실천할 수 있는 자유를 주자(사실상 직원들에게 그런 행동을 실천하도록 요구했다) 놀랍게도 적극적이고 에너지 넘치는 팀이 됐다. 그 팀들이 오늘날의 넷플릭스를 탄생시킨 최고의 드라이버다.
> ‘새로운 것을 시도하기 -> 실수하기 -> 처음부터 다시 하기 -> 좋은 결과 내기’에 익숙해지고, 꾸준히 끈기를 가지고 한 걸음씩 내디뎌가자.
p16
조직의 모든 사람, 모든 팀이 계획이 언제든 백지화되고 모든 것이 변화할 수 있음을 받아들이게 됐다는 뜻이다. 더 나아가 변화가 대단히 좋다고 여기게 됐다.
p72
사업가가 알아야 할 가장 중요한 사실 중 하나는 직원들에게 정중하고 솔직하게 진실을 말하는 것이 잔인한 일이 아니라는 것이다. 오히려 속을 드러내고 직원들이 들어야 할 말을 해야만 그들이 당신을 믿고 이해할 수 있다.
p76
넷플릭스 문화를 이루는 하나의 축은 만약 일하는 방식에서 직원들이 문제를 겪고 있다면 당사자들끼리 얼굴을 맞대고 터놓고 얘기하길 바란다는 점이다. 우리는 누구도 등 뒤에서 비판하는 것을 원하지 않았다. 내가 최고인재책임자였기 때문에 관리자들은 자주 내게 어떤 직원 또는 어떤 부서의 사람들에 대해 불평을 늘어놓곤 했다. 그때마다 난 이렇게 대꾸했다. “그에게 직접 말해봤어요?”
p92
리더가 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 열어둘 뿐 아니라 틀렸음을 인정하는 모습, 더욱이 공개적으로 인정하는 모습은 직원들에게 강력한 메시지를 보낸다. “더 소리 내 말하세요! 자신의 주장을 강력히 제시하세요!”
p97
직원들에게 익명이 허용될 때 더 진실해질 것이란 게 일반적인 생각이지만, 내 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않다. 진실한 사람들은 모든 일에서 진실하다. 그리고 만약 당신이 피드백을 준 사람이 누구인지 모른다면, 그들이 하는 일이나 조직에서의 위치 등 어떤 맥락에서 지적이 나왔는지 이해할 수 있겠는가? 익명의 조사가 가지는 가장 큰 문제는 직원들에게 자신이 누군지를 숨길 수 있을 때 가장 솔직해질 수 있다는 인식을 심어 준다는 점이다.
p112
테드는 팀의 콘텐츠 창조 과정에 대해 이렇게 말했다.
“상당히 많은 직관력이 작동하고 있습니다. 나는 팀원들이 데이터를 읽을 수 있을 만큼 충분히 똑똑해야 하는 동시에 그것을 무시할 수 있을 만큼 직관적일 것을 기대합니다.”
p124
당신도 이 같은 훌륭한 대화의 장을 만들 수 있다. 올바르게 대화를 설정하고, 단순히 이기기 위해 주장을 펼치는 것이 아니라 모두가 고객과 회사를 위한 최선의 답을 찾고 있다는 것을 확실히 하는 데 시간을 조금만 들인다면 말이다. 이를 위해선 상황을 만들어줘야 한다. 그룹이 무엇을 결정할지와 대화의 이유를 명확히 해야 한다. 토론이 주제에서 벗어나거나 누군가가 고집스럽게 버틴다면 당신은 이렇게 말하면서 끼어들 수 있다.
“우리가 여기에서 해결하려고 하는 문제가 무엇이죠?” 또는 “그게 사실이라고 믿게 된 이유가 무엇인가요?”
p140
내 경험상 비즈니스 리더들이 정기적으로 물어야 할 가장 중요한 사항 중 하나는 ‘지금 있는 팀에 국한하지 않고, 우리에게 필요한 팀이 어떤 팀인가’ 하는 것이다.
p144
기본적인 문제는 대부분의 사람이 ‘우리는 더 많이 일할 것이고, 더 놀라운 성과를 낼 것이다’라고 생각할 때 그 출발점을 현재의 팀으로 상정한다는 점이다. 문제는 당신이 데리고 있는 팀으로 시작하면, 더 많이 일할 수는 있겠지만 놀라운 성과를 내진 않는다는 것이다. 미래 미전에서 출발해서 이상적인 팀을 구축해라. 당신이 해결하길 원하는 문제를 찾아내라. 그리고 그 문제를 해결하려는 기간을 정해라. 그 일을 성공시킬 수 있는 사람들을 찾아내고, 그들에게 정보와 자원을 제공해라. 이를 위해 스스로에게 물어라. 준비가 되고 능력을 갖추기 위해서 우리에게 무엇이 필요하고, 어떤 사람들을 데리고 와야 하는가?
p162
넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.
> 종종, 이건 이정도 규모가 되는 회사니까 이렇게 할 수 있지 혹은 이정도 매출이 나니까(돈이 있으니까) 이렇게 할 수 있는거지 하면서 꼭 지켜야 했던 기준들을 포기한 적이 많았다. 실제로 겪었던 것들로 예를 들어 본다면 모든 직무에 가장 적합한 사람을 앉혀야 한다는 것, 그저 적당한 사람이 아니라 매우 접합한 사람을 쓰려고 노력해야 한다는 것 등등. 이제 시작하는 팀이라고 해서 규모가 작은 회사라고 해도 절대 포기하면 안되는 것이 무엇인지를 지속적으로 생각해야 한다. 이제 시작하는 규모가 작은 단계에서 활용할 수 있는 장점을 최대한 살리되, 그 자체가 핑계가 되어선 안된다. 초기부터 잘하지 못하면 어느정도 규모가 커져도 잘 안될 문제들이 거의 대부분이다.
p219
사회자가 그에게 물었다. “당신은 너무나 유명한 선수들이 성공하도록 코치했습니다. 비결이 무엇인가요? 그들에게 어떤 피드백을 줬나요?”
그는 이렇게 답했다. “우리는 한 시즌에 80회의 경기를 합니다. 열 번의 경기마다 나는 모든 선수와 개별적으로 만나요. 선수마다의 모든 통계를 가지고요. 다른 코치나 팀원들에게도 선수에 대한 피드백을 듣습니다. 선수 스스로도 자기평가서를 가져옵니다. 그런 뒤 우리는 다음 열 번의 경기를 위해서 무엇을 해야 할지 이야기합니다.”
